અવરોધો પર વિજય (થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સ)

 

દીપક દેવધર : પ્રભુદેસાઈ સર, આપની કંપનીમાં થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સને અમલમાં મૂકવી જોઈએ એવો વિચાર આપના મનમાં કેવી રીતે આવ્યો? 

પરાગ પ્રભુદેસાઈ : બુલોઝ પેંટ ઇક્વિપમેન્ટ પ્રા. લિ., આ અમારી કંપની સરફેસ કોટિંગ ક્ષેત્રમાં સ્ટૅન્ડર્ડ ગનથી માંડીને 'ટર્ન કી' પ્રોજેક્ટ સુધી જુદા જુદા કામ કરે છે. ઠાણે અને પુણેમાં અમારા મૅન્યુફૅકચરિંગ પ્લાન્ટ છે અને અમારી ઍક્વા ક્લીન સિસ્ટિમ્સ પ્રા. લિ. નામની બીજી કંપની યંત્રભાગોના (પાર્ટ) ક્લીનિંગનું કામ કરે છે. 

અમારી સામે સૌથી મોટી સમસ્યા એ છે કે, અમે ઉત્પાદનની સાથે સાથે અલગ અલગ પ્રોજેક્ટ હાથમાં ધરેલા હોય છે. સ્પ્રે ગન, પ્રેશર ફીડ કન્ટેનર, પેન્ટ શૉપ એ અમારા સ્ટૅન્ડર્ડ ઉત્પાદનો છે. અમે પેન્ટિંગ પ્લાન્ટના ટર્ન કી પ્રોજેક્ટ જ હાથમાં લઈએ છીએ. દરેક ગ્રાહકની જરૂરિયાત અનુસાર પ્રત્યેક પ્રોજેક્ટ અલગ (કસ્ટમાઈઝડ) હોય છે. એ કારણે ઉત્પાદન અને પ્રોજેક્ટ, એ બન્નેને એક જ ત્રાજવે તોલવાનું અમારા માટે સંભવ નથી થતું અને હકીકતમાં એમ કરવું યોગ્ય પણ નથી. 

ઘણી વખત મટિરિયલની અછત હોય, તો કેટલીક વાર ભરપૂર મટિરિયલ ઉપલબ્ધ હોય. અમારા તરફથી ઇન્વેન્ટરી પર કોઈ નિયંત્રણ ન હતું, અને મોટાભાગે તમામ બિલિંગ મહિનાના છેલ્લા અઠવાડિયે જ થતું હતું. અમે અમારા ડીલરોને આગ્રહ કરતા કે તમે અમારા ઉત્પાદનો લો, પણ આ બધી કવાયતમાં અમને કૅશ ફલોમાં તકલીફ પાડવા લાગી હતી. વ્યવસાય અંગેની બધી માહિતી હઁડલ કરવા માટે અમે એક્સેલનો ઉપયોગ કરતા હતાં. અમારી પાસે ERP પ્રણાલી હતી, પણ એનું ઈન્ટીગ્રેશન યોગ્ય ન હતું. એમાં એન્ટ્રી બરાબર થતી ન હતી. આ વાત તો થઈ ઉત્પાદન સંદર્ભે. પ્રોજેક્ટના સંદર્ભે વાત કરીએ તો, જ્યારે કોઈપણ પ્રોજેક્ટ આપણી પાસે આવે, ત્યારે ગ્રાહકની અપેક્ષા મુજબ તેને સમયસર પૂરો કરી આપવો એ આપણી સૌથી પહેલી ફરજ અને લક્ષ્ય હોવા જોઈએ. એ માટે આપણે પ્રત્યેક કામની સમય રેખા (ટાઈમ લાઈન) નિર્ધારિત કરવી જરૂરી હોય છે. એ સૌથી મોટો પડકાર હોય છે. એ માટે કોઈપણ કંપનીમાં 2 પ્રકારના કાર્યપ્રવાહ હોય છે. એક તો ડૉક્યુમેન્ટ ફ્લો અને બીજો એટલે મટિરિયલ ફ્લો. જો આ બન્ને પ્રવાહ એકબીજાના અનુસંધાનમાં ચાલે તો જ તે ઉત્પાદન અથવા પ્રોજેક્ટ નિર્ધારિત અને અપેક્ષિત સમયમાં પૂર્ણ થઈ શકે છે. 

સચિન શેટે અને યજ્ઞ આંત્રપ્રન્યુઅર્સની ટીમ સાથે ચર્ચા વિચારણા કર્યા બાદ અમારા ધ્યાનમાં આવ્યું કે, આ તમામ વ્યવસ્થામાં સુધારો કરવા જરૂરી છે અને એ માટે એમની ટીમ અમારી સાથે કામ કરીને અપેક્ષિત બદલાવ કરી આપવા માટે કટિબદ્ધ છે. તેથી અમે અમારા કારખાનામાં થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સ અમલમાં મુકવાનું વિચાર્યું.

સચિન શેટે : બુલોઝ કંપનીમાં ઉદ્ભવતી સર્વ સમસ્યાઓ જોયા બાદ અમારા ધ્યાનમાં એ આવ્યું કે એમની સર્વ સમસ્યાઓમાં એક સામાન્ય કડી (લિન્કેજ) છે. અમે એનું 'કૉઝ અને ઈફેક્ટ' વિશ્લેષણ કર્યું. એમાંથી અમને એનું મૂળ કારણ (રૂટ કૉઝ) જાણવા મળ્યું. સમસ્યાનું મૂળ કારણ હતું પ્રૉડકશન મૅનેજરની સામેનો વિરોધાભાસ. એમની દ્વિધા એ રહેતી, કે એક બાજૂએ તો મૅનેજમેન્ટને રાજી રાખવા માટે વધુમાં વધુ ગનનું ઉત્પાદન કરવું પડતું હતું. તો બીજી બાજૂએ જે ગ્રાહકોની બૅચ સાઈઝ ઓછી હતી, જેમ કે માત્ર 5 અથવા 7 ગનનો જ ઑર્ડર હોય, એમને એમનો ઑર્ડર સમયસર પહોંચાડવાની જવાબદારી પણ એમના પર હતી. મૅનેજમેન્ટને સંતુષ્ટ રાખવા માટે વધુમાં વધુ ગનનું ઉત્પાદન કરવું એ એક પૅરામીટર છે. તે હાંસલ કરવા માટે મશીનની કાર્યક્ષમતા કાયમ ઍક્ટિવેટ કરાવવી પડે. પરંતુ બીજી બાબતે વિચાર કરીએ, તો જ્યારે નાની સાઈઝના ઑર્ડર હોય, ત્યારે કામ સમયસર પૂર્ણ કરવાની જવાબદારી પણ એની જ હતી. આ કારણે પ્રૉડકશન મેનેજર હંમેશા દ્વિધામાં રહેતો. એમાં એક વધુ કારણ પણ ધ્યાનમાં આવ્યું કે આપણા ઉદ્યોગ ક્ષેત્રમાં એવી પ્રથા છે કે જે મટિરિયલ છે, તે જ પુશ કરવું. એ કારણે જે મટિરિયલ ઉપલબ્ધ નથી હોતું, તેના પર આધારિત ઉત્પાદનમાં વિલંબ થતો હોય છે. 

આ બધી બાબતોનો વિચાર કરીને અમે એક ઉદ્દેશ નિર્ધારિત કર્યો. બુલોઝમાં ઉત્પાદનનો લીડ ટાઈમ (લીડ ટાઈમ એટલે ઑર્ડર મળ્યા બાદ તે ડિસપૅચ કરવા સુધીનો સમય) ઓછો કરવો. લીડ ટાઈમ ઘટાડવામાં આવે તો આપમેળે જ મહત્તમ ક્ષમતા છતી થવા લાગે છે. બુલોઝમાં ઑન ટાઈમ પરફૉર્મન્સનો દર પણ અપેક્ષા કરતાં થોડો ઓછો હતો. લીડ ટાઈમ ઘટવાથી આપણી ઉપલબ્ધતા, ડ્યૂ ડેટ પરફૉર્મન્સ અને ક્ષમતા પણ આપમેળે વધવાના જ હતાં.

પ્રોજક્ટના સંદર્ભમાં પણ અમે ઉંડાણમાં વિશ્લેષણ કરવાનો પ્રયત્ન કર્યો અને અમારા ધ્યાનમાં આવ્યું કે એમનો ડિઝાઈન વિભાગ જે ઝડપથી કામ કરશે, તે પ્રમાણે તેમનો આઉટપુટ વધશે. એ કારણે અમે એમના ડિઝાઈન વિભાગમાં સુધારો કરવાનો નિર્ણય લીધો. એ અનુસાર અમે યોજના બનાવવાની શરૂઆત કરી. એમ કરવા માટે અમે અમારી થિયરી કેવી રીતે સ્થાપિત કરી એ બાબતે હવે જાણીએ. પણ એ પૂર્વે થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સની સિસ્ટમ વિશે વિસ્તારપૂર્વક જાણીએ. 

થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સ, એ એક હોલિસ્ટિક થિયરી છે. સમસ્યાનું કારણ અને તેનું પરિણામ (કૉઝ ઍન્ડ ઈફેક્ટનું રિલેશન) સમજીને, મુખ્ય સમસ્યા પર ફોકસ કરો અને કન્સ્ટ્રેંટ સિવાય બીજી કોઈ વાત પર ધ્યાન ન વળવા દો, એમ આ થિયરી બતાવે છે. એક વાર આ કન્સ્ટ્રેંટ શૂં છે તે સમજાય, ત્યાર બાદ આ થિયરીને સહેલાઈથી અમલમાં મૂકી શકાય છે. 

જ્યારે આપણે કોઈ પણ ઉત્પાદન સાંકળનો વિચાર કરીએ છીએ, ત્યારે એક મશીનનું આઉટપુટ એ બીજા મશીનનું ઈનપુટ હોય છે અને બીજા મશીનનું આઉટપુટ ત્રીજા મશીનને ઈનપુટ રૂપે આપવામાં આવે છે. જેમ કોઈપણ સાંકળની ક્ષમતા એ સાંકળની સૌથી નબળી કડી પરથી નિર્ધારિત કરવામાં આવે છે, તેમ જ કારખાનાની કાર્યક્ષમતા એ કારખાનામાં રહેલ સૌથી ઓછી ક્ષમતાના ઇક્વિપમેન્ટ દ્વારા નિર્ધારિત કરાય છે. એ ઓછી ક્ષમતાના મશીનની આસપાસ ઘણું મટિરિયલ ક્યૂમાં હોવાનું દેખાશે. એટલે જ જેની ક્ષમતા બીજા કરતા તુલનામાં ઓછી છે, એ આપણા માટે અવરોધ એટલે કન્સ્ટ્રેંટ ગણાય. આ પૂર્ણ થિયરી આ કન્સ્ટ્રેંટ પર જ આધારિત છે. સૌથી પહેલા કન્સ્ટ્રેંટ શૂં છે/ક્યાં છે તે શોધો. કારખાનામાં જે સુધારો કરવા છે, તે કરવા માટે માત્ર કન્સ્ટ્રેંટ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરો. જો કોઈ અન્ય જગ્યાએ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરશો, તો એ મહેનત ફળદાયી નહિ થાય. એક વાર કન્સ્ટ્રેંટની ખબર પડી જાય, ત્યાર બાદ એને નફાના દ્રષ્ટિકોણમાંથી નાબૂદ કરવાને બદલે એને કેવી રીતે મૅનેજ કરવો એ વિશે આ થિયરી માર્ગદર્શન આપે છે. 

1. પ્રથમ કન્સ્ટ્રેંટ કયાં છે એ શોધો. 

2. એ કન્સ્ટ્રેંટ કેવી રીતે ઍક્સપ્લોઈટ કરવો તે નિર્ધારિત કરો. એનો અર્થ એ કે એને 100% કેવી રીતે વાપરી શકાય તે શોધો. 

3. સબૉર્ડિનેટ એવરીથિંગ એલ્સ. અન્ય તમામ મશીન, જે વધુ ક્ષમતા સાથે કામ કરતા હોય, તેની ઝડપ ઘટાડો અને કન્સ્ટ્રેંટ માટે જરૂરી હોય, તે ઝડપથી બાકી સર્વ કામો થાય તે નિશ્ચિત કરો. આ સ્ટેપ થોડો અઘરો છે પણ એમ કરવું અનિવાર્ય છે.

4. તે પછી ઑર્ડરની સંખ્યા અને ઉપલબ્ધ ક્ષમતા, બન્ને વચ્ચે હજી પણ તફાવત હોય તો શોધી કાઢેલ કન્સ્ટ્રેંટની ક્ષમતા વધારો.

5. ઉપરોક્ત વર્ણવેલ તમામ પગલાં લીધા બાદ જો તમને એવું લાગે, કે શોધાયેલ કન્સ્ટ્રેંટ હવે નથી રહ્યો, તો ઉપર વર્ણવેલ તમામ પગલાં ફરી લો, જેથી જો કોઈ બીજો કન્સ્ટ્રેંટ હોય, તો તે શોધી શકાય.

 

થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સમાં થ્રૂપુટ, રોકાણ અને ઑપરેટિંગ ખર્ચાઓ, આ ત્રણ મુખ્ય ઘટકો છે. થ્રૂપુટ એટલે વસ્તુની કિંમત - ફક્ત વેરિએબલ ખર્ચ. જે દરે ઑપરેટિંગ ખર્ચાઓ વધી રહ્યા છે એના કરતાં ઘણી વધુ દરે થ્રૂપુટ વધવો જોઈએ એવું અમારું કહેવું છે. ઑપરેટિંગ ખર્ચ અમુક સીમિત માત્ર સુધી ઘટાડી શકાય છે, પરંતુ એ શૂન્ય કરી શકાતા નથી. એ કારણે અમે થ્રૂપુટ વધારવા પર વધુ ભાર મૂકીએ છીએ. એ કરતી વખતે ઑપરેટિંગ ખર્ચ સ્થિર રહેવા જોઇયે અને રોકાણ ઓછું થવું જોઇયે. ઓછામાં ઓછી ઇન્વેન્ટરીમાં વધુમાં વધુ ઉત્પાદન થવું જોઈએ, એ વાત પર અમે વધુ ધ્યાન આપીએ છીએ. આ થિયરીનો સફળતાપૂર્વક ઉપયોગ કરી કૅશ જનરેટ કરવાનું સહજ થઈ જાય છે. લીડ ટાઈમ ઘટાડવાનો અર્થ પ્લાન્ટની ક્ષમતામાં વધારો. જે ઑર્ડર આપ પહેલા 10 દિવસમાં પૂર્ણ કરતાં હતાં, એ જ હવે 7 દિવસમાં પૂર્ણ કરી શકો, તો બાકી બચેલ 3 દિવસમાં આપ વધારાના અન્ય ઑર્ડર પૂર્ણ કરી શકો છો, એમ કરવાથી આપનું કારખાનું વધુ કૅશ જનરેશન કરે છે. 

કૅશ જનરેટ કરવાનો વિચાર કરીને થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સનો ઉપયોગ કરી તે લાભ કેવી રીતે લેવો તે વિશે હું તમને જણાવું. પ્રથમ દરેક પ્રૉડક્ટની ડિલિવરી ડેટ અર્થાત ડ્યૂ ડેટ પ્રમાણે દરેક પ્રૉડકટના ઉત્પાદનનો ક્રમ (પ્રાયોરિટી) નિર્ધારિત કરો. એ પ્રાયોરિટી મુજબ કામ કરો. ડ્યૂ ડેટ પરથી આપણને એ સ્પષ્ટ થઈ જાય છે, કે પ્રાયોરિટી મુજબ કઈ તારીખે નિર્ધારિત કરેલ કન્સ્ટ્રેંટ પર પ્રક્રિયા થનાર છે. એનો અર્થ એ કે કન્સ્ટ્રેંટપર ક્યારે પ્રક્રિયા થવી જરૂરી છે, એ અગાઉથી નિર્ધારિત જ થઈ જાય છે. આમ સમયપત્રક અનુસાર ઉપલબ્ધ કામોની હાલની સ્થિતિ પરથી વર્ગીકરણ કરવું પણ અત્યંત જરૂરી છે. નિશ્ચિત તારીખે એના પર પ્રક્રિયા થવી પણ અત્યંત જરૂરી છે. અને જો એ ચૂકી જવાય તો એ અલગ રંગ સાથે અંકિત કરવી. માની લો કે એક ઑર્ડરની તારીખ નજીક આવતી હોય તો, એને અલગ રંગે દર્શાવવું. માની લો કે અમુક ઑર્ડરને માટે સમય હોય, તો એને અલગ રંગે દર્શાવવું. આમ અલગ અલગ રંગે દર્શાવી વર્ગીકરણ કરવામાં આવે છે. આમ ટીમના સર્વ સભ્યોનું ઑર્ડર પર ધ્યાન રહે છે અને ઑર્ડર ડ્યૂ-ડેટ પહેલા પૂર્ણ કરી શકાય છે. 

ઑર્ડર લેતી વખતે પોતાને ફાયદાકારક હોય, એવા સિલેક્ટેડ ઑર્ડર લઈ શકાય તો એવા કામોને પ્રથમ પ્રાધાન્ય આપો. કેમકે એવા કામોમાં વધુ ફાયદો થતો હોય છે. અમે બુલોઝ પેંટમાં એ જ પ્રયત્ન કરીએ છીએ. પહેલા અમે ટોટલ કૉસ્ટનું વેરિએબલ કૉસ્ટ, ટ્રુલી વેરિએબલ કૉસ્ટ અને ફિક્સ્ડ કૉસ્ટ, એમ ત્રણમાં વર્ગીકરણ કર્યું. ઑર્ડર સિલેકશનમાં પ્રથમ શરત એ જ કે એ ઑર્ડરમાંથી કેટલો થ્રૂપુટ મળશે. બાકીના તમામ અપ્રત્યક્ષ (ઇનડાયરેકટ) ખર્ચ અમે બાજૂમાં મૂકી દીધા. એ સાથે જ દર અઠવાડિયે થતો ઉત્પાદનનો થ્રૂપુટ, એ ઑપરેટિંગ ખર્ચાઓથી વધુ રહેવો જોઈએ, એ શરત અમે બુલોઝમાં અમલમાં મૂકી.

દીપક દેવધર : પરાગ સર, થ્રૂપુટ વધારવા માટે તમે શું કર્યું અને તે કરવામાં તમને કઈ બાધાઓ નડી?

પરાગ પ્રભુદેસાઈ : અમારા માટે આ તદ્દન અલગ જ અભિગમ હતો. એ એક અલગ જ પ્રણાલી હતી, એટલે પહેલાં અમારે તે બરાબર સમજી લેવી પડી. આમાં સૌ પ્રથમ તો એક લક્ષ્ય નિર્ધારિત કરવું જરૂરી હતું. જયારે અમે એ બધું અમલમાં મુકવાનો નિર્ણય કર્યો, ત્યારે અમને એ ધ્યાનમાં આવ્યું કે એ માટે IT ઇન્ફ્રાસ્ટ્રકચર અત્યંત જરૂરી છે. બુલોઝ પાસે ERP છે. બધા જ ડૉક્યુમેન્ટ્સનો ડાટા આ ERP માં હતો. ત્યાર બાદ બીજી મહત્ત્વની બાબત એટલે એ કે આ ઉત્પાદન અથવા તો પ્રોજેક્ટ જો તમારે ERP અથવા IT વાપરીને કરવાનો હોય તો બિલ ઑફ મટિરિયલ તેમજ તમામ ડ્રૉઈંગ ચોકસાઈપૂર્વકના હોય એ અત્યંત જરૂરી છે. મટિરિયલનો વાસ્તવિક જથ્થો અને સિસ્ટમમાં પ્રવિષ્ટ કરવામાં આવેલ જથ્થો બેનું રિકન્સિલિએશન કરી તેની ચોખવટ કરવી અત્યંત જરૂરી છે. પર્ચેસ ઑર્ડર, સેલ વગેરેની માહિતી સચોટ હોવી જોઈએ. તે સિવાય પ્રત્યેક ઑર્ડરનું સ્ટેટસ શું છે, કેટલા પેન્ડિંગ ઑર્ડર છે, ગ્રાહકને કઈ તારીખે ડિલિવરીનું કહેવામાં આવ્યું છે, એ તમામ બાબતોનું ધ્યાન રાખવું અત્યંત જરૂરી છે. 

થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સને કારણે અમે કંપનીમાં ઉત્પાદન બાબતે હોય કે પ્રોજેક્ટ બાબતે, એક પ્રક્રિયા નિશ્ચિત કરી શક્યા. દરેકનો જૉબ રોલ, KRA, KPI એ તમામ બાબતો સુનિશ્ચિત થઈ શકી. થ્રૂપુટ અને ઑન ટાઈમ ડિલિવરી, એ ધ્યેય કંપનીમાં કામ કરતા બધા માટે નિશ્ચિત થઈ ગયું. આયોજન કરતી વખતે બફરનો (કાચા માલનું બફર, સેમીફિનિશ્ડ અને જરૂરિયાત પ્રમાણે ફિનિશ્ડ માલનું બફર) વિચાર કરી, તેને ગણતરીમાં લઈ તેને આયોજનમાં સમાવિષ્ટ કરવાની રીત આ વ્યવસ્થાને કારણે અમે અપનાવી શક્યા. 

આ અમારા માટે તદ્દન નવી જ વ્યવસ્થા હતી, એટલે અમારામાંથી દરેકે જાતે જ એનો અભ્યાસ કરી એ વિશે અવગત થવું જરૂરી હતું. પૂર્ણ ટીમને એક જ મંચ પર લાવવી જરૂરી હતી. ગેટ પર સુરક્ષા કર્મીથી માંડીને ઉચ્ચ અધિકારીઓ સુધી સૌને, આ થ્રૂપુટ પદ્ધતિ શું છે તે વિશે સમજાવવામાં આવ્યું. આ વ્યવસ્થાનો અમલ કરતી વખતે વરિષ્ઠ મૅનેજરોએ તેમાં સક્રિય રીતે ભાગ લેવો મહત્વનું હોય છે. તમારે પૉલિસીમાં પણ ફેરબદલ કરવા પડે. થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સ મુજબ કારખાનામાં વેટિંગ ટાઈમ ઓછામાં ઓછો હોવો જોઈએ. પ્રત્યક્ષ રૂપે કોઈપણ પ્રક્રિયા માટે ટચ ટાઈમ અર્થાત એનું પ્રત્યક્ષ કામ અત્યંત ઓછું હોય છે. પણ તમે એની પ્રતિક્ષા જ કરતા રહેતા હો છો. કોઈ એકાદ મટિરિયલ અથવા તો ડૉક્યુમેન્ટ આવવાનું બાકી જ હોય છે. આ સમય ઓછો કરવા માટે તમારી પાસે પૂરક યંત્રણા હોવી જરૂરી છે. એ માટે દરેકમાં એક શિસ્ત હોવી જરૂરી છે. કંપનીમાં કરાતા કામોની પૂરેપૂરી માહિતી, દરરોજ એક નિશ્ચિત સમયે સિસ્ટમમાં એન્ટર થઈ જ જવી જોઈએ, જો એમ ન થાય તો તમારી વ્યવસ્થા ગમે તેટલી સક્ષમ હોય પણ અપેક્ષિત આઉટપુટ મળી શકતું નથી.

થિયરી ઑફ કન્સ્ટ્રેંટ્સ અનુસાર જ્યારે સમય અને ખર્ચ બન્નેમાંથી કોઈ એકની પસંદગી કરવાની હોય, ત્યારે પ્રથમ પ્રાધાન્ય સમયને આપવું, કેમકે તમારી પાસે વધુ સમય હોય, તો તમે તેમાંથી વધુ પૈસા મેળવી શકો છો. 

બુલોઝમાં અમે આ બાબતનો પ્રત્યક્ષ અનુભવ કર્યો છે. અમારે ત્યાં ઉત્પાદનમાં અસેમ્બ્લી સુધી આવીને ઘણી વસ્તુઓ અટકી જતી હતી. અસેમ્બ્લીમાંથી જે કાંઈ આગળ વધે તે અમારો અંતિમ ફ્લો હતો. જો એના પહેલાના તબક્કે મટિરિયલ આવીને પડ્યું હોય, પણ અસેમ્બ્લી કરીને કશું આગળ વધે જ નહિ, તો અમને ઇન્વેન્ટરી અને કૅશ અંગે સમસ્યા આવતી. કોઈપણ પ્રોજેક્ટમાં આવા અવરોધો (કન્સ્ટ્રેંટ્સ)આવતા જ હોય છે. આ માટે અમે 'ફુલ કિટ' પ્રણાલીને અમલમાં મૂકી. એનો સીધો અર્થ એ કે કોઈપણ અસેમ્બ્લી કાર્યન્વિત કરવા પૂર્વે એના માટે જરૂરી 100% મટિરિયલ ઉપલબ્ધ હોય, એની ખાતરી કરી લેવી જરૂરી છે. 

યજ્ઞ ટીમે અમારા માટે એક એક્સેલ આધારિત પ્લાનિંગ શીટ તૈયાર કરી અને અમારી પ્રણાલીમાં એને ઇન્ટિગ્રેટ કરી આપી. હવે અમારો પૂર્ણ ડાટા ERP માંથી આવે છે. 

કલર સિસ્ટમને કારણે કારખાનાના કામકાજમાં વ્હિજિબિલિટી આવી. અલગ અલગ પ્રકારના વર્ગીકરણ કરવામાં આવ્યા અને એ અલગ અલગ રંગોથી દર્શાવવામાં આવ્યા. એનું ડિસ્પ્લે અમે કારખાનામાં ટીવી પર નિરંતર દેખાડવાનું ચાલુ કર્યું. દરરોજ અમારા ઉત્પાદન અને પ્રોજેક્ટને લગતા તમામ કાર્યોનું સ્ટેટસ સ્ક્રીન પર ડિસ્પ્લે થતું રહે છે. એ કારણે કઈ જગ્યાએ કયું કાર્ય કરવાનું છે તેનો પહેલેથી જ અંદાજ લગાવી શકાય છે. એક રીતે જોઈએ તો કામમાં પારદર્શિતા વધી અને કામ બાબતે સ્પષ્ટતા અને ચોકસાઈ વધી. પણ એ બધા માટે ડાટા એન્ટ્રી યોગ્ય રીતે થવી અત્યંત મહત્ત્વની છે. આ પ્રણાલીમાં એક સાપ્તાહિક સ્કોર કાર્ડ પણ છે. ઉત્પાદન અનુસાર એનું થ્રૂપુટ શું આવશે, એનો અંદાજ આ કાર્ડ પરથી આવી જાય છે. દરેક સપ્તાહમાં એક વાર એને મૉનિટર કરવાથી આપણે ક્યાં ઊપર જઈ રહ્યા છીએ, અને આવતા અઠવાડિયામાં ક્યાં વધુ ધ્યાન આપવાની જરૂર છે, તે સ્પષ્ટ થઈ જાય છે. 

આ તમામ પગલાને લીધે અમારું વેચાણ દર વર્ષે લગભગ 20% જેટલું વધી રહ્યું છે. તેમજ ઇન્વેન્ટરી સ્તર દર વર્ષે 15% જેટલું ઘટે છે. ઉત્પાદનોની ઉપલબ્ધતા હવે 95% જેટલી રહે છે. 

સચિન શેટે : મને એવું લાગે છે કે આપણે જ પોતાની જાતને રોજે રોજ નવા પડકારો આપવા જોઈએ. બીજી મહત્ત્વની બાબત એ કે કોઈ વાત ગળે ઉતરે, તો એને અમલમાં મુકવા માટે ગમે તેવા પડકારોનો સામનો કરવો પડે, તેના માટે મક્કમ થઇ એમાં સફળતા મેળવવાની જિદ્દ હોવી જરૂરી છે. 

(શબ્દાંકન: સઈ વાબળે, સહાયક સંપાદક, ઉદ્યમ પ્રકાશન)